• Ángel Luis Gilsanz

¿Desempeño?



Créanme, no es que quiera poner el dedo en la llaga (que sí quiero) en cada post, pero si en entradas anteriores he tocado temas más o menos sensibles, esta vez no será menos.

Me refiero al eterno tópico de cómo medir el desempeño de nuestros colaboradores y, sobretodo, como conseguir que esa medición sea aceptada y relevante para nuestras organizaciones.

Prácticamente todas las empresas, quizás con la excepción de las Pymes más tradicionales, tienen o planean tener un sistema para establecer los objetivos de los empleados y para medir sus resultados individuales y de equipo. Toda la literatura “técnica” de Recursos Humanos nos habla de las maravillas de estos modelos, por lo que perdónenme si, como ya bastantes otros en los últimos años, vengo con el cubo de agua fría.

Una reciente encuesta efectuada por la consultora Towers Watson entre más de 280 empresas europeas, nos ofrece algunos resultados descorazonadores: sólo el 36% de las empresas europeas confían en su eficacia, uno de cada tres jefes está insatisfecho con su aplicación, el 47% de los mandos no tiene tiempo para aplicarla correctamente, etc.

Esto se resume en que muchos profesionales perciben estos sistemas como burocráticos, consumidores de tiempo y un fin en sí mismos. Es decir, muy lejos del objetivo esencial de gestionar el talento y alinear el desempeño con el desarrollo profesional y la remuneración.

Peor aún, más del 30% de las empresas reconocen que pagan bonus a quienes no alcanzan los objetivos, un auténtico retroceso.

Inquietante que estemos aplicando (y pagando) métodos y criterios a los que como gerentes o empresarios no les vemos un valor evidente. Pero si analizamos lo que cada vez más profesionales de la psicología social y de la ciencia de comportamiento están diciendo sobre este tema (véase: Getting Rid of Performance Ratings: Genius or Folly? A Debate; por Seymour Adler, Michael Campion y otros), la conclusión no es mucho más alentadora.

Las sesiones de evaluación son desmotivadoras y frustrantes, hay una falta de criterios adecuados de evaluación, la correlación entre el desempeño de los empleados evaluados y las evaluaciones que reciben es débil, se percibe una desmotivadora diferencia entre la teoría del modelo y la práctica en las organizaciones.

Estas y otras consideraciones han llevado a que compañías como Adobe, Cargill, ConAgra, Gap, Intel, Juniper Networks, Medtronic y Microsoft estén revisando substancialmente el modelo, cuando no directamente reemplazándolo.

Pero la realidad de la mayoría de las empresas difiere radicalmente de estos gigantes. No es el propósito de esta breve contribución el presentar posibles modelos alternativos.

Es mucho más práctico tratar de comentar lo que, en mi opinión, aún podemos hacer a nuestro nivel para conseguir recuperar el sentido y poner en valor los modelos de desempeño actuales:

  • Desarrollar en nuestra organización una visión positiva respecto al feedback para que se produzca de forma natural, directa, inmediata y habitual en todas direcciones. Cuando alguien nos dice qué o cómo tendríamos que mejorar, no nos está menospreciando, nos está dando una información valiosísima para nuestro futuro profesional.

  • Las evaluaciones no deben ser frustrantes “exámenes” con guion aprobado/suspenso. Deben ser frecuentes, apropiadas y suponer oportunidades reales de mejora.

  • Sinceridad con nosotros mismos en nuestras propias evaluaciones (yo, por muy malo que sea, soy mejor que cualquiera, ¿o no?).

  • Los objetivos establecidos deben tener sentido y cumplir con los conocidos requisitos (SMART).

Y si se animan a ir un poco más allá, todo un mundo alternativo y enriquecedor les está esperando.

Pero lo más importante, como dice un viejo refrán, “obras son amores y no buenas razones”.

Si les ha interesado, todas las preguntas y comentarios serán bienvenidos en angellgilsanz@gmail.com o en la página web http://personasorgs.wixsite.com/personas-orgs

#Desempeño #evaluación #Motivación #valoración

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