• Ángel Luis Gilsanz

Reorganizaciones



¿Me lo parece sólo a mí o este año ha arrancado con una velocidad y una intensidad inusualmente altas?

Pues si ustedes comparten esta sensación, o esta certeza, déjenme que les hable de algo que, en mi experiencia, seguramente estará afectando estos días a muchas de sus empresas. ¿Las rebajas? No. Los cambios organizativos. Las denominadas reorganizaciones, que están ahora en fase de máxima aceleración previa a su entrada en vigor en enero del próximo año, si se cumplen los planes.

Es molesto, latoso y nos causa muchas complicaciones, pero créanme, es muy buena señal. Un incordio necesario, una inversión costosa pero rentable. Es la señal inequívoca de que nuestras firmas están ejercitando su músculo del cambio para mantenerse en forma y garantizarse un futuro mejor. O al menos un futuro…

Como para muestra basta un botón, la firma KPMG estima que en 2017 creció el número de M&A un 17% hasta las 45.000 operaciones a nivel mundial. Y eso sólo considerando las comunicadas y que tienen impacto bursátil. Si pudiésemos descender hasta el límite de las reorganizaciones internas, las cifras serían espectaculares, aunque a este respecto no podemos sino especular. Pero para hacernos una idea cualitativa, KPMG avanzaba también que “las empresas españolas encaran 2017 con optimismo y la certeza de que las prioridades estratégicas deben adaptarse a un entorno de enorme cambio y complejidad. […]la tecnología cognitiva o la robotización de procesos, deben ser un motor fundamental para el crecimiento, como también lo han de ser el mayor foco en el cliente, el cambio cultural en las organizaciones y la búsqueda de oportunidades a través del crecimiento inorgánico”. Imagínense el volumen de cambios organizativos.

Pero dicen las malas lenguas, léase los consultores y asesores en estrategia, que no todas las reorganizaciones terminan siendo un éxito. Según una encuesta internacional de McKinsey, solo el 16% de las reorganizaciones crean el valor y producen los resultados esperados en el tiempo esperado. Eso, en principio, suena a muy poco si no fuese porque esa cifra tiene truco. Y el truco no está en los números, sino en el concepto de “expectativa”. ¿Son realistas la mayoría de los objetivos/plazos exigidos a las reorganizaciones? ¿Se han considerado suficientemente las contingencias que pueden ocurrir durante el proceso? ¿Están adecuadamente recogidos los efectos previsibles, positivos y, sobretodo, negativos, en la organización?

Yo creo que muchas veces los ejecutivos responsables de estas operaciones son demasiado exigentes consigo mismos y sus expectativas son tan elevadas que un alto grado de éxito no es visto como tal, sino como un fracaso. Como en tantas otras cosas en la vida, no nos fijamos en lo que conseguimos sino en lo que nos falta para obtener lo que queremos. Camino seguro a la frustración, ya que, si somos ambiciosos, si soñamos, siempre estaremos por encima de la cruda realidad…

Para rematar esta reflexión, permítanme que les indique los elementos que figuran en mi chuleta personal para enfrentarme a un proceso de cambio organizativo. Ya sea grande o pequeño.

1.- Una definición realista y consensuada con los responsables y participantes en el proyecto de cuál es el alcance del mismo. Qué vamos a hacer. Para qué. Cuando.

2.- Una definición de los objetivos en función de diversos escenarios, con la estimación realista de la probabilidad de éxito asignada a cada uno de ellos, incluyendo los KPI’s de las diferentes áreas o unidades. Vamos a definir de antemano que un grado de consecución del 70% (por ejemplo) es un éxito.

3.- Dos planes de comunicación: uno previo a la reorganización, para informar, movilizar e implicar a todos los afectados, y otro posterior a la reorganización, para actualizarles, revitalizarles y reengancharles. Toda reorganización supone un ejercicio de estrés intenso y deja secuelas en los que la viven, aunque sea como espectadores o supervivientes.

4.- A posteriori, una cuidada, seria y profunda valoración del impacto de la reorganización. Cuando ésta afecta a más de una entidad o unidad, hay que hacer una medición en conjunto y otra en cada una de ellas, incluso si formalmente alguna a desaparecido.

Las dimensiones a medir deben incluir, al menos: el negocio, la base de clientes, el equipo humano y otros stakeholders (accionistas, proveedores estratégicos, administraciones públicas, etc.).

Hasta la próxima, y no olviden de abrocharse el cinturón de seguridad.


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