Internacionalización

Cuando en cualquier conversación, discusión o charla sobre la realidad de los negocios o las dificultades de la actividad empresarial, se mencionan los retos más importantes, es ya un tópico mencionar dos lugares comunes: la tecnología y la globalización.

Del primero, ya hablaremos. Al segundo vamos a dedicarle unas líneas en esta ocasión.

Aunque parezca mentira, a estas alturas aún limitamos muchas veces nuestro análisis por un malentendido uso del concepto. Así usamos una doble perspectiva: internacionalización activa, cuando consideramos empresas nacionales que salen fuera de las propias fronteras (cualquiera que sea la forma que revista dicha presencia) o pasiva, cuando consideramos el impacto en nuestro mercado local de entidades extranjeras.

Pero la realidad, tozuda e insistente desde hace ya muchos años, es que la globalización es y debe ser siempre activa. No son nuestra actividad o nuestra estrategia empresarial las que determinan si somos internacionales o no. Es nuestro entorno quién lo define. Nosotros sólo podremos reaccionar (si no hemos sido proactivos y nos hemos adelantado ya) a lo que el mercado nos dice.

No conozco una empresa más global que el restaurante gallego de mi barrio, especializado en buenos pescados y mariscos y con unas excelentes carnes de vacuno en su carta. Imagino que el propietario es plenamente consciente de que el hecho de estar ubicado en la misma manzana que un establecimiento dominicano, a escasos 200 metros de un restaurante chino, de otro árabe y cerca de un fantástico local extremeño le condicionan para imaginar, planificar y competir en la más furiosa globalización.

Si nos centramos en el mundo de los Recursos Humanos, casi siempre que hablamos de internacionalización pensamos en los expatriados, en las dificultades para enviar españoles a otros países, en los perfiles que debemos exigirles, en como gestionamos el compromiso de regreso, en la familia y sus necesidades y en un largo etc. de temas que los especialistas conocen bien. En entidades muy grandes y muy activas geográficamente esta visión se complica con la gestión de movimientos entre diferentes localizaciones, aunque este aspecto aún está lejos de suponer un problema generalizado.

Pero si pensamos en términos más amplios, hay una dimensión (la que responde a la perspectiva pasiva) que debería afectar a todas las entidades del mercado, tanto si están presentes en el exterior como si no. ¿Cómo de abiertos estamos para recibir ese componente global e internacional en nuestra organización en forma de capital humano? ¿Cómo estamos de preparados para aprender de los conocimientos, experiencias y enfoques diferentes que ese capital nos puede aportar?

Adaptarse a un mundo global o adentrarse en la internacionalización implica mucho más que abrir sucursales o filiales el extranjero. Supone inocular ese espíritu a través del reclutamiento y selección de empleados con perfiles internacionales, supone considerar la experiencia internacional como un requisito básico para una carrera profesional, supone generar programas de movilidad como parte de la filosofía empresarial, sin necesidad de considerar a los expatriados como empleados “especiales” si se me permite la expresión. Supone, al fin, dejar de considerar la internacionalidad de las entidades como un objetivo para comenzar a vivirla como una realidad indistinguible de nuestro día a día. En unas recientes jornadas sobre movilidad internacional de grandes empresas españolas, se definieron las características básicas de ese ADN: curiosidad, resiliencia, inteligencia cultural y gestión de la incertidumbre.

Las entidades realmente globales llevan años eliminando o limando los paquetes de expatriación, que se van pareciendo cada vez más a las condiciones locales en cada país, suprimiendo las garantías de reintegro en el país de la matriz (¿quién puede hoy comprometerse a mantener un puesto de trabajo determinado en un plazo de tres o cinco años?), estableciendo plazos cada vez más cortos para asignaciones internacionales “primadas” y desarrollando planes de localización de un gran número de profesionales desplazados.

Es cierto que quedan aún dificultades evidentes, la mayoría de las cuales se enmarcan dentro del ámbito legal y laboral. Los sistemas de previsión social (incluso en el área de la Unión Europea) hacen complicado, y caro, establecer un horizonte de jubilación para empleados que residan durante varios años en uno o más países. Es difícil planificar una pensión, gestionar todos los procesos necesarios, conseguir que no se produzcan “huecos” que generen a la postre un perjuicio para el trabajador, etc.

Las instituciones nacionales y supranacionales deberían dar una respuesta a esta realidad, bien a través de los sistemas públicos de Seguridad Social, bien a través de planes privados de cobertura internacional o bien a través de combinaciones de ambos, claras, eficientes y manejables.

Pero parafraseando al Mago de Oz, eso es un caballo de diferente color….

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